Diamérica

Gestión de indicadores y liderazgo

05 de setiembre del 2017

La vorágine diaria de las operaciones logísticas y la necesidad de dar solución inmediata a infinidad de problemáticas que surgen en el día a día, así como las presiones tanto de los clientes internos como externos, que muchas veces juegan en contra de los encargados de gerenciarlas, haciéndoles desatender cuestiones significativas por tratar de cumplir con los objetivos operativos y de costos (de producción, almacenamiento, distribución, calidad del servicio, eficacia en la entrega, etc.), llevan a descuidar la variable más importante que puede tener cualquier operación u organización: su personal.

El líder debe marcar el camino por seguir, tener una visión integral de la operación, elaborar y monitorear los indicadores de gestión para cumplir con los objetivos propuestos, pero sin caer en la trampa de creer que ese es su único propósito. El líder deberá consolidar los equipos de trabajo, favoreciendo la integración de todos los empleados, analizar los perfiles del personal para asignar las posiciones adecuadas y explotar así su máximo potencial, establecer cronogramas de capacitación para nivelar los conocimientos, alentar el crecimiento personal, establecer planes de objetivos y fomentar una sana competencia. Y el líder, además, deberá predicar con el ejemplo.

Desde hace unos años se habla de la necesidad de profesionalizar el sector logístico, pero esa tarea también es responsabilidad de los que lideran las operaciones, pues son ellos quienes pueden identificar el talento de sus colaboradores y potenciarlos, preparar a los futuros líderes y convertir la organización vertical en una horizontal, en donde cada uno cumple el rol que le corresponde, pero se incentiva la participación en las propuestas de cambios y el desarrollo de nuevas ideas que mejoren los procesos.

El desafío, entonces, radica en gestionar los indicadores logísticos sin descuidar el liderazgo del personal que se tiene a cargo, entendiendo por liderazgo no solo el acto de ordenar en busca de un objetivo específico, sino que implica también el desarrollo y crecimiento de todo el equipo de trabajo. Hasta hace poco, el uso de indicadores era patrimonio exclusivo de los mandos altos y medios, pero este es un paradigma que se debe superar, ya que es la clave para lograr el equilibrio entre la gestión de indicadores y el liderazgo de los equipos de trabajo.

¿Cómo conseguirlo? Fomentando el uso de indicadores en todos los eslabones de la cadena operativa, clarificando los objetivos que se persiguen y señalando las medidas necesarias que se deben aplicar para lograrlos. Al involucrar al personal en la interpretación de los datos transformados en información, habrá un crecimiento individual y colectivo, pues esa información es la que se utilizará para la toma de decisiones, las cuales podrán construirse de manera conjunta entre los responsables de las operaciones y las personas encargadas de llevarlas a cabo.

Esto puede ilustrase con una operación de cross dock*, en la que cada proceso, desde que se ingresa la mercadería hasta que sale a distribución, cuenta con una serie de indicadores. Estos, en el esquema verticalista, son controlados y gestionados por los mandos medios y altos. Pero para ver de qué manera se aplica lo mencionado, nos centraremos en la distribución.

Si bien todos los procesos cuentan con sus particularidades y dificultades, quizá el más complejo es el de la distribución, debido a que se debe garantizar la máxima productividad de los vehículos tanto en el uso de sus bodegas (volumen y kilogramos) como en la cantidad de contactos o domicilios visitados y la optimización de los recorridos al menor costo posible, así como considerar las complejidades que pueden afectar una distribución: clima, cierres de calles, inseguridad, mix de productos, horarios de entregas, zonas de distribución, valor de la mercancía, canales de distribución, entre otras.

Con tantos aspectos para tener en cuenta, la planificación es vital para realizar las combinaciones más productivas de los envíos, llevar a cabo el seguimiento de la distribución y asegurar la entrega final. Y aquí es donde radica la importancia de que todos los integrantes del equipo de trabajo participen activamente en la búsqueda de soluciones, con un mismo nivel de conocimientos, con acceso pleno a los indicadores de gestión –que conozcan las variables que los afectan y las medidas que se podrían llegar a tomar para la corrección de los desvíos–.

Todos deben conocer los objetivos y la importancia de sus tareas para poder alcanzarlos. Deben saber qué hacer en caso de detectar desvíos, y si no pueden solucionarlo, pedir ayuda. Hay que inculcar lo de pedir ayuda y que no sea visto como una señal de ineficiencia o debilidad, por el contrario, es una muestra de madurez, y se requiere formar a las personas para que sepan cuándo deben solicitarla.

De esta manera, el líder solo se limitara a acompañar el correcto desempeño del área, brindando soporte cuando sea necesario. Esta mayor autonomía del equipo de trabajo le permitirá disponer del tiempo necesario para no desatender las otras cuestiones esenciales que se señalaron como inherentes a las funciones del líder.

Lograr equilibrar el conocimiento en un equipo de trabajo, hacer que cada integrante tenga el sentido de pertenencia que se requiere y conseguir en todos sus miembros la madurez necesaria para la toma de decisiones acordes con el cumplimiento de los objetivos perseguidos no es una tarea menor ni sencilla.

Todo esto demanda del líder mucha inversión de energía y paciencia. Es un proceso que requiere de tiempo para madurar, no hay que desesperarse tratando de obtener grandes mejoraras inmediatas, ya que estas serán graduales. Al final del arcoíris siempre está la recompensa: un equipo de alto rendimiento y dinámico, capaz de tomar decisiones de manera autónoma y con criterio, flexible ante los cambios constantes que se presentan en las operaciones, dejando el tiempo necesario al líder para continuar trabajando no solo en la mejora continua de los objetivos e indicadores, sino también en la de su personal.

Una frase muy conocida atribuida a Warren Buffett dice: “Contrata a los mejores y déjalos hacer lo que saben. Si no, contrata a los más baratos y que hagan lo que tú dices”. Algo muy cierto, pero también podríamos decir: “Forma a los mejores y déjalos hacer lo que aprendieron”. Nada hay más gratificante para cualquier líder que lograr no solo los objetivos operativos deseados, sino también desarrollar a todo su personal a cargo y conseguir que evolucione continuamente.

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